Prozessoptimierung

Um Prozesse nachhaltig zu optimieren bietet sich eine Vielzahl von Möglichkeiten an. Die meisten Möglichkeiten erscheinen auf den ersten Blick banal, zeigen aber erfahrungsgemäß trotzdem oder gerade deshalb oft erheblichen Erfolg. An dieser Stelle sei eine Auswahl vorgestellt, die nahezu beliebig ergänzt werden kann, als Grundausstattung aber völlig ausreichend ist. Vertiefungen sind mit Hilfe der Literaturliste im Anhang problemlos möglich.

 


Brainstorming ist ein gängiges Instrument, um Ideen zu finden. Es beruht auf einigen einfachen Regeln:

  • Alle Einfälle werden aufgenommen und gut sichtbar für die Teilnehmer dokumentiert (am besten durch einen Moderator).

  • Kommentare und Bewertungen sind während der Brainstormingphase nicht erlaubt.

  • Das Aufgreifen und weiterentwickeln von Ideen ist ausdrücklich erwünscht.

  • Quantität ist wichtiger als Qualität (die kommt dann später).

 


Üblicherweise dauert eine erste Brainstormingphase ca. 15 Minuten. Dann versiegt der Strom der Ideen häufig und die Beteiligten sind ein wenig ratlos. Oft wird dann schon begonnen die gesammelten Ideen zu bewerten und einzugrenzen.


Erfahrungsgemäß lohnt es sich allerdings dies noch nicht zu tun, da sich nach einer ersten Phase oft noch eine zweite Phase anschließt. Dies beinhaltet allerdings eine gewisse „Durststrecke“, die es auszuhalten gilt. Veranschlagen Sie für ein ergiebiges Brainstorming also ruhig etwas mehr Zeit, bevor Sie mit der Bewertung und Eingrenzung der Ideen beginnen.


Eine Ergänzung im Vorgehen wäre, im voraus bestimmte Brainstorming-Achsen festzulegen an denen entlang gedacht werden soll. Also z. B. mehrerer Fragestellungen: „Was erwarten unsere Kunden von uns in den nächsten Jahren?“, „Welche Sortimente sollten wir ausbauen?“ etc. Dieses Vorgehen steht zwar scheinbar im Widerspruch mit der Regel alles zuzulassen und keine Einschränkungen zu machen, funktioniert aber trotzdem.


Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wird wegen seiner Form auch Fischgrätendiagramm oder nach seinem Erfinder Ishikawa-Diagramm genannt. Es ist unterstützt Teams bei der Prozessoptimierung, indem es ein Problem von der Wirkung her auf mögliche Ursachen hin untersucht und dabei einen strukturierten Ansatz wählt. Der Erfolg des Ursache-Wirkungs-Diagramms beruht auch auf seiner Visualisierung.

Ursache-Wirkung-Diagramm

Ursache-Wirkung-Diagramm

Man beginnt, indem man rechts das zu bearbeitende Problem möglichst konkret beschreibt. Alle Beteiligten sollten ein klares und gemeinsam getragenes Verständnis vom Problem haben bevor man weiter verfährt.


Im nächsten Schritt werden mögliche Ursachen identifiziert. Ursprünglich wurden hier die 6 M verwendet:

  • der Mensch, der den Prozess beeinflusst

  • das Management, dass den Prozess steuert

  • die Methode, die im Prozess angewendet wird

  • das Material, das verwendet wird

  • die Maschinen, die zum Einsatz kommen

  • die Mitwelt (eigentlich Umwelt, es wurde ein „M“ gebraucht),
    die Einfluss nehmen kann

 

 


Ob diese 6 M immer Anwendung finden oder nicht, hängt vom zu bearbeitenden Problem ab und muss individuell entschieden werden. Ggf. sind auch zusätzliche Dimensionen sinnvoll.


Im dritten Schritt werden nun die betreffenden Aspekte der jeweiligen Ursache notiert. Nun werden eventuell auch Vernetzungen sichtbar, die in der Folge bearbeitet werden können.


Abschließend wir diskutiert, welche Ursachen abgestellt werden können und wer dazu welche Maßnahmen ergreift und umsetzt. Diese Maßnahmen werden dokumentiert und bis zu ihrer endgültigen Umsetzung gesteuert.


Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist also im Grunde genommen das Erstellen und Abarbeiten einer möglichst vollständigen Checkliste und auch so etwas wie ein strukturiertes Brainstorming.

Die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse, auch kürzer als FMEA bekannt, ist ein Instrument zur vorausschauenden Planung von Prozessen. Sie wird insbesondere zur Entwicklung neuer Produkte und Prozesse eingesetzt. Sie baut auf der Annahme auf, dass die Beseitigung früh erkannter Fehler kaum oder keinen Aufwand erfordert spät erkannte aber oft sehr hohen.


Ziel der FMEA ist es Schwachstellen zu identifizieren, Risiken abzuschätzen und ggf. geeignete Maßnahmen zur Risikominimierung einzuleiten.


Zur Beurteilung von Risiken und Schwachstellen werden drei Einflussgrößen bewertet:

  • die potenzielle Auswirkung, wenn das Risiko eintritt

  • die Eintrittswahrscheinlichkeit, dass ein Risiko überhaupt eintritt

  • die Entdeckungswahrscheinlichkeit, dass ein Fehler überhaupt erkannt werden kann 



Für alle drei Einflussgrößen werden Punkte von eins bis zehn vergeben. Dabei bietet folgende Tabelle eine Orientierung:

FMEA-Skalen

FMEA-Skalen


Aus diesen drei Einflussgrößen wird durch Multiplikation die Risikoprioritätszahl (RPZ) gebildet. Ist die RPZ größer als 100, so sollten Maßnahmen erwogen werden, ist sie größer als 150 sind Maßnahmen zur Risikominimierung zwingend. Außerdem sind Maßnahmen zwingend, wenn eine der drei Einflussgrößen den Höchstwert 10 erreicht.

 

Zur Erarbeitung einer FMEA bietet es sich an, ein entsprechendes Formular zu verwenden, um einen strukturierten Ablauf zu gewährleisten. Außerdem ist es von Vorteil, wenn die Beteiligten aus verschiedenen Bereichen kommen, da sie so einen guten Überblick und verschieden Perspektiven auf den zu untersuchenden Prozess haben.


Im Rahmen der Erstellung einer FMEA werden als erstes alle Aktivitäten aus der Prozessbeschreibung aufgelistet. Anschließend wird ein Brainstorming durchgeführt, welche möglichen Fehler innerhalb der Aktivitäten entstehen könnten. Diese werden beschrieben, Fehlerfolgen und Ursachen werden abgeschätzt. Zusätzlich wird beschrieben, welche derzeitigen Maßnahmen zur Fehlerverhütung bestehen.

Sind alle potenziell möglichen Fehler beschrieben, schätzt das Team ein, wie hoch die daraus resultierenden Einflussfaktoren sind und berechnet die RPZ.

FMEA-Formblatt

FMEA-Formblatt


Nun wird gegebenenfalls über Abstellmaßnahmen beraten, die entsprechend geplant und umgesetzt werden. Die FMEA wird so lange gepflegt und aktualisiert, bis alle Punkte erfolgreich umgesetzt sind. Dieser Zeitraum kann zwischen einigen Tagen und mehreren Monaten dauern.

Die 5S-Methode kommt aus dem japanischen Leanmanagement ist aber generell anwendbar. Die 5 S stehen für Seiri (sortieren), Seiton (aufräumen), Seiso (reinigen), Seiketsu (standardisieren) und Shitsuke (bewahren/unterstützen). Damit kann die Leistungsfähigkeit und Qualität von Prozessen systematisch gesteigert werden.

5S-Diagramm zur Steigerung der Prozessqualität

5S-Diagramm zur Steigerung der Prozessqualität

Seiri – Sortieren

  • Materialien am Arbeitsplatz sortieren, nicht benötigte Dinge aussortieren.

  • Aktion „Rote Karte“: Dinge, die nicht sofort aussortiert werden sollen bekommen eine rote Karte auf der vermerkt werden muss, wann sie benutzt werden. Ist nach einem definierten Zeitraum kein Eintrag erfolgt, werden diese Dinge auch aussortiert.



Seiton – Aufräumen

  • benötigte Materialien so anordnen und ggf. kennzeichnen, dass jeder weiß, wo sie hingehören

  • oft benötigte Dinge näher am Arbeitsplatz anordnen als weniger oft benötigte Dinge

  • Beachtung ergonomischer Prinzipien



Seiso – Reinigen

  • alle Materialien, Dinge und den gesamten Arbeitsplatz gründlich reinigen

  • gegebenenfalls dauerhafte Bereitstellung von oft benötigtem Reinigungsmaterial in Arbeitsplatznähe

  • Reinigungspläne erstellen und Verantwortliche benennen



Seiketsu – Standardisieren

  • Klare, nachvollziehbare und konsistente Beschreibung aller Arbeitsabläufe am betreffenden Arbeitsplatz (auch Seiri, Seiton und Seiso)

  • gegebenfalls Unterstützung durch Visualisierung von Prozessabläufen



Shitsuke – Bewahren

  • 5S nicht zu einem einmaligen Event machen sondern dauerhaft durchhalten (es soll zur selbstverständlichen Grundhaltung werden)

  • Neue Mitarbeiter konsequent einarbeiten

  • Ergebnisse durch das Management aktiv einfordern

  • Erfolge regelmäßig überprüfen und entsprechend visualisieren

  • Anpassungen bei veränderten Rahmenbedingungen vornehmen 

Um vor allem eine dauerhafte Weiterentwicklung zu gewährleisten muss sichergestellt werden dass alle Beteiligten 5S nicht als einmalige Veranstaltung sehen, sondern es zur Grundhaltung wird. Dazu lassen sich die Ergebnisse mit Hilfe eines Netzdiagramms gut visualisieren:

5S-Visualisierung

5S-Visualisierung


KVP oder auch der kontinuierliche Verbesserungsprozess geht zurück auf den amerikanischen Qualitätsmanagementexperten William Edwards Deming. Er fasste in seinem 14-Punkte-Programm seine Erkenntnisse für ein besseres Management zusammen. Sie fanden Eingang in das japanische lean management und in das Toyota Produktionssystem, das bis heute in der fertigenden Industrie als Maßstab gilt.


Suche ständig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme in Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern.  William Edwards Deming


Deming beschreibt Prozess- und Qualitätsmanagement nicht primär als Einsatz von Techniken, sondern versteht sie vielmehr als Grundhaltung. Im Rahmen von KVP ist es aus seiner Sicht notwendig ständig auf die Veränderungen im Umfeld und auch innerhalb des Unternehmens zu reagieren. Als ein wesentliches Instrument dazu verweist er auf den PDCA-Zyklus, der seine Wirkung auch nicht als einmaliges Ereignis, sondern vor allem als sich wiederholender Zyklus entfaltet.


KVP an sich wurde in den letzten Jahren vielfach instrumentalisiert und weiterentwickelt (z. B. KVP-Quadrat von Volkswagen). Die grundsätzliche Bedeutung hat sich dadurch nicht verändert.