Projektklassifizierung

Organisationen, die öfter als nur gelegentlich Projekte durchführen, stehen in der Praxis schnell vor der Frage, wie konkret denn nun die Projekte zu initiieren, zu planen und durchzuführen sind. Neben der Frage welche Werkzeuge zum Einsatz kommen sollen, steht vor allem auch die Frage nach den organisatorischen Fragen (Freistellung, Befugnisse, Ressourcenverfügbarkeit) im Vordergrund. Um hier zu befriedigenden Antworten zu kommen, ist es notwendig verschiedene Projektklassen zu definieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass nicht einerseits mit „Kanonen auf Spatzen“ und andererseits mit „Luftgewehren auf Elefanten“ geschossen wird.


Als nicht unerwünschter Nebeneffekt wird auf diese Weise auch die Akzeptanz von Projektmanagement in der Organisation gestärkt. Da die Betroffenen einerseits bei kleinen Projekten keinen „Tool-Overkill“ erleben und andererseits bei großen Projekten ausreichende Gestaltungsmöglichkeiten bekommen, werden sie die Methode eher annehmen, als wenn in diesem Zusammenhang Beliebigkeit besteht.
 
 

 

A, B und C-Projekte

In der Praxis bietet sich eine Einteilung in drei Projektklassen (A, B und C-Projekte) an. Sinnvollerweise werden mit den einzelnen Projektklassen auch bestimmte Rahmenbedingungen und zu benutzende Werkzeuge verknüpft, damit diese nicht jedes mal projektspezifisch und mühsam ausgehandelt werden müssen. Alleine dadurch lässt sich in der Initiierungsphase eine nicht unerhebliche Beschleunigung erreichen. Die Kriterien für die Projektklassifizierung sollten nicht eindimensional (also z. B. ausschließlich der mit dem Projekt verbundene Umsatz oder die Dauer) sein, sondern immer mehrere Dimensionen abbilden. Welche Dimensionen genau das sein sollten, muss organisationsspezifisch geklärt werden, pauschal lassen sich hier nur Vorschläge unterbreiten, die jeweils zu diskutieren und anzupassen sind.
 
In den einzelnen Dimensionen sind je nach Ausprägung ein bis drei Punkte zu erreichen. In diesem Zusammenhang kommt vor allem der Definition der Grenzen eine große Bedeutung zu. Je nach Organisation können die Grenzen und auch die Gewichtung völlig unterschiedlich ausfallen. Was zum Beispiel vom Umsatz für ein kleines Ingenieurbüro ein ausgesprochen großes Projekt ist, kann für einen großen Konzern ein kleines Detail am Rande sein. Aus dem Produkt der jeweils erreichten Punktzahl und der Gewichtung ergibt sich das Ergebnis dessen Summe zu einer Gesamtpunktzahl für das Projekt führt. Aus dieser Summe wiederum ergibt sich dann, ob das vorliegende Projekt en A-, B- oder C-Projekt ist. Liegen Projekte an der Grenze, so werden sich die meisten Auftraggeber das Recht vorbehalten im Einzelfall eine abweichende Klassifizierung vorzunehmen.
 
 
 

 

Die Werkzeugmatrix

Nach Bestimmung der Klasse in die ein Projekt einzuordnen ist, kann nun die Zuordnung der anzuwendenden Werkzeuge und Rahmenbedingungen erfolgen. Wie oben bereits beschrieben, kann dies grundsätzlich schon bezogen auf die jeweiligen Projektklassen standardisiert festgelegt werden. Einzelne Details lassen sich dann noch individuell und projektspezifisch anpassen.


Welche Werkzeuge und Rahmenbedingungen in dieser Werkzeugmatrix definiert werden und wie genau die Zuordnung zu den Projektklassen im Einzelnen stattfindet, muss im Rahmen der Definition des organisationsspezifischen Projektmanagementhandbuchs erarbeitet werden. Dieser Vorgang wird erheblichen Diskussions- und Abstimmungsbedarf erfordern, hat aber den Vorteil, dass er als einmaliger Aufwand zukünftig nicht mehr entsteht, sondern neue Projekte dadurch wesentlich schneller gestartet werden können.
 
 
 

Sonderaufgaben und so genannte D-Projekte

Im Rahmen der Projektbewertung stellt sich gelegentlich auch heraus, dass ein Projekt selbst in der Klasse der C-Projekte einen eher bescheidenen Umfang hat. Genau genommen kann in diesem Zusammenhang auch hinterfragt werden, ob es sich mangels Komplexität überhaupt um ein Projekt handelt und ob der zusätzliche Aufwand, den strukturiertes Projektmanagement bedeutet, überhaupt gerechtfertigt ist. Pragmatisch gesehen lassen sich hier in diesen, oft als D-Projekten beschriebenen Aufgaben, natürlich trotzdem einige Methoden des Projektmanagements ebenfalls erfolgreich anwenden.


Trotz mangelnder Komplexität sollte hier eine gewisse Strukturierung der Arbeit nicht vergessen werden. Dazu reicht oft schon ein schriftlich verfasster Auftrag, der nach den gleichen Regeln der Auftragsklärung abläuft wie bei einer richtigen Projektbeauftragung. Werden in dem vorgeschlagenen schriftlichen Aufgaben-Auftrag alle Punkte bearbeitet, so ergibt sich daraus meist schon eine hinreichende Strukturierung. Im Einzelfall können natürlich auch zusätzliche Projektmanagementelemente mit eingeführt werden.
 

 

 

 

Verantwortung

Die Verantwortung für die Definition der Dimensionen, Kriterien und Gewichtung der Projektklassifizierung trägt das Management bzw. das vom Management mit der Erstellung des Projekthandbuches beauftragte Team. Die eigentliche Klassifizierung der jeweiligen Projekte erfolgt anhand der geschaffenen Matrix durch den potenziellen Auftraggeber und die potenzielle Projektleitung möglichst einvernehmlich. In diesem Rahmen wird auch die Werkzeugmatrix, die ebenfalls vom Management einmalig zu definieren ist, projektspezifisch verabschiedet bzw. angepasst.