Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan oder auch kurz PSP ist das Herzstück eines jeden Projektes. In ihm wird das Projekt strukturiert und in Teilprojekte sowie Arbeitspakete gegliedert. Zusätzlich enthält er Informationen über Verantwortlichkeiten und über Controllingdaten zu den relevanten Größen im Projektmanagement: Kosten, Termine und Ergebnisse.

Beispiel eines Projektstrukturplans

Beispiel eines Projektstrukturplans


Der PSP strukturiert das Projekt hierarchisch in Form eines Organigramms. Auf der obersten Ebene steht das Projekt. Eine Ebene darunter die Teilprojekte oder Teilaufgaben, darunter schließlich die Arbeitspakete.

Gliederungsorientierung des PSP

Als Gliederung bieten sich verschiedene Möglichkeiten an: Die am häufigsten anzutreffende Gliederungsform ist die funktionsorientierte Gliederung. Es gibt daneben aber auch zahlreiche andere Möglichkeiten der Gliederung, wie zum Beispiel die objekt- oder phasenorientierte Gliederung. Daneben sind auch Mischformen möglich.

 

 

Funktionsorientierte Gliederung

Bei der funktionsorientierten Gliederung wird das Projekt analog zu den Unternehmensfunktionen gegliedert. Es gibt also ein Teilprojekt für die Fertigung, eines für den Einkauf, eines für den Vertrieb, usw. Diese Gliederungsform ist oft vorteilhaft, weil sie allen Beteiligten vertraut ist und die Berichtsstruktur in die jeweilige Linienorganisation, sofern sie denn vorgesehen ist, relativ unkompliziert ist, weil sich Linienvorgesetzte und die jeweils verantwortlichen Projektteammitglieder bereits gut kennen und oftmals auch ein disziplinarisches Unterstellungsverhältnis existiert oder zumindest vor dem Projekt existierte.

 

 

Objektorientierte Gliederung

Diese Gliederungsform bietet sich an, wenn eine Vielzahl von ähnlich gearteten Objekten auf ähnliche Art und Weise vom Projekt betroffen sind: Wenn zum Beispiel im Rahmen eines Stadtfestes auf zehn oder mehr Bühnen Auftritte von Künstlern und Musikern organisiert werden sollen, so bietet es sich an, jede Bühne als Teilprojekt zu betrachten deren Aufbau, deren Ton- und Lichttechnik usw. jeweils eigenständig organisiert werden muss. Zwar wäre hier auch eine funktionsorientierte Gliederung möglich, würde den Steuerungsaufwand und die Komplexität aber erheblich steigern.

 

 

Phasenorientierte Gliederung

Als dritte häufig anzutreffende Gliederungsform ist die phasenorientierte Gliederung zu nennen. Dies ist zum Beispiel bei Entwicklungsprojekten sinnvoll, bei denen verschiedene Phasen durchlaufen werden, bevor das Endprodukt fertig gestellt wird.

Mischformen bei der Gliederung

Neben den vorgestellten Gliederungsformen sind auch Mischformen möglich. Beim oben beschriebenen Stadtfest mit zehn unterschiedlichen Bühnen wäre es zum Beispiel vorstellbar, dass das Gesamtprojekt „Vorbereitung und Durchführung eines Stadtfestes“ grundsätzlich funktionsorientiert gegliedert wird, also Einkauf, Marketing, usw. jeweils ihre eigenen Teilprojekte erhalten, zusätzlich dann aber das Teilprojekt „Bühnenmanagement“ objektorientiert gegliedert wird.


Teilprojekt „Projektmanagement“

Allen Gliederungsformen gemein ist jedoch das Teilprojekt „Projektmanagement“. Hier werden sämtliche Projektmanagementaktivitäten abgebildet und bewertet. Also zum Beispiel die Organisation und Durchführung des Kick-off-Workshops, das Risikomanagement, die Vorbereitung und Durchführung der Projektteamsitzungen, die Erstellung des Abschlussberichtes. Dieses Teilprojekt liegt grundsätzlich in der Verantwortung der Projektleitung.

 

Erstellung des PSP

Der PSP wird meistens im Rahmen des Kick-off-Workshops vom gesamten Team erstellt. Als Voraussetzung sollten die Ziele des Projektes einvernehmlich den SMART-Kriterien gemäß geklärt und von allen Beteiligten getragen sein. Darüber hinaus ist es sinnvoll, wenn die wesentlichen Hauptmeilensteine und Projektphasen definiert sind.


Im nächsten Schritt diskutiert das Projektteam, welche Aktivitäten nötig sind, um das Projektziel unter den genannten Rahmenbedingungen zu erreichen. In diesem Zusammenhang bietet sich ein Moderator an, der aus einer neutralen Position heraus auch den etwas zurückhaltenderen Projektteammitgliedern Geltung verschafft. Alle Aktivitäten, die in diesem Brainstorming entstehen, werden auf Moderationskarten geschrieben und für das Team deutlich sichtbar präsentiert. Anschließend werden alle Aktivitäten den zu definierenden Teilprojekten zugeordnet. Die Kunst in diesem Zusammenhang ist es zu erkennen, auf welcher Ebene eine Aktivität anzusiedeln ist: Ist sie so umfangreich, dass sie ein Teilprojekt mit verschiedenen Arbeitspaketen erfordert, ist sie ein Arbeitspaket, das einem Teilprojekt zuzuordnen ist oder handelt es sich um einzelne Arbeitsschritte, die einem Arbeitspaket zuzuordnen sind.


Zum jetzigen Zeitpunkt ist es wichtig, die Teilprojekte und die Arbeitspakete zu definieren. Die einzelnen Arbeitsschritte innerhalb der Arbeitspakete werden später diskutiert und erarbeitet. Im jetzigen Stadium würde eine detaillierte Erörterung dazu führen, dass sich die Diskussion in der Komplexität des Gesamtprojektes verliert.

Nach Abschluss des Brainstormings und der Diskussion sollte sich das Projektteam die Kontrollfrage stellen, ob bei ausschließlicher Bearbeitung der definierten Arbeitspakete das zuvor definierte Ziel realistischerweise zu erreichen ist. Fehlen noch Aktivitäten so sollten sie jetzt ergänzt werden. Bei Projektteams, die kein absolutes Neuland betreten, sondern eine gewisse Erfahrung mit einbringen, kann davon ausgegangen werden, dass mit diesem ersten Entwurf ca. 80–90 % aller Aktivitäten erkannt und korrekt zugeordnet werden konnten. Um die restlichen 10–20 % ebenfalls noch zu definieren sollte in einigem Abstand (ca. 5–10 Tage) eine erneute Überprüfung des PSP stattfinden, bei der dann die fehlenden Arbeitspakete eingefügt werden. Außerdem folgt als nächster Schritt üblicherweise die Feinplanung der Arbeitspakete. In diesem Zusammenhang werden vielfach ebenfalls Unstimmigkeiten und Widersprüche deutlich. Dieser Prozess des Abstimmens ist gerade zu Beginn eines Projektes ausgesprochen wichtig, weil er den Projektteammitgliedern, die noch nicht aufeinander eingespielt sind, die Möglichkeit eröffnet, ihre persönlichen und fachlichen Belange zu einem Zeitpunkt in das Projekt einzubringen, zu dem noch vieles gestaltbar ist. Zusätzlich entsteht ein gemeinsames Verständnis über das Projekt, die zu leistende Arbeit und die Möglichkeit späteren Missverständnissen vorzubeugen.

Zusätzliche Steuerungselemente im PSP

Für die Grundstrukturierung des Projektes würden die bis hier gemachten Ausführungen im Grunde genommen vollkommen ausreichen.

Allerdings bietet der PSP über die reine Strukturierung hinaus noch vielfältige zusätzliche Optionen, deren Nutzung sich anbietet.

PSP-Steuerelement

PSP-Steuerelement


Da im PSP alle Aktivitäten eines Projektes auf einer, wenn auch großen, Seite visualisiert sind, bietet er sich zusätzlich zum Projektcontrolling an. Dazu sind jedem Arbeitspaket weitere Felder zugefügt, um die notwendigen Informationen abbilden zu können:


  • Im Feld „Nr.“ wird dem Arbeitspaket eine durchgehende Nr. zugeordnet, um es eindeutig zuordnen zu können. Es bietet sich an, die Teilprojekte und Arbeitspakete entsprechend hierarchisch zu nummerieren (AP 3.5. ist das fünfte AP des dritten Teilprojektes).


  • Im Feld „Arbeitspaketname“ wird dem AP ein eindeutiger Name zugeordnet, der Rückschlüsse auf den Inhalt des Arbeitspaketes zulässt. Bei größeren Projekten mit vielen ähnlichen AP sollte darauf geachtet werden, dass es eine möglichst eindeutige Bezeichnung gibt, da nicht alle Projektmanagementprogramme dazu in der Lage sind gleichlautende AP mehrmals zu verwenden. Außerdem beugt dies späteren Missverständnissen vor.


  • Im Feld „Verantwortlich“ wird eingetragen, wer die Hauptverantwortung für das jeweilige AP trägt. Dass muss nicht bedeuten, dass diese Person auch die gesamte anfallende Arbeit erledigen muss, sondern lediglich, dass sie dafür sorgen muss, dass die Arbeit zielgerecht erbracht wird.


  • Die Ampelfelder  werden im weiteren Verlauf dazu genutzt das Projekt bzw. die Arbeitspakete zu steuern. Es sind vier Felder vorgesehen: eines für den Gesamtstatus des APs und jeweils eines für die Termin-, die Kosten- und die Ergebnissituation. Ob alle vier Ampeln notwendig sind oder eventuell eine Ampel für den Gesamtstatus ausreicht, hängt von der Komplexität des Projektes und der Erfahrung des Projektteams ab und sollte jeweils im Einzelfall entschieden werden. Für die Setzung der Ampeln ist der jeweils AP-Verantwortliche zuständig. Die Bedeutung der Farben der Ampeln sollten möglichst in der gesamten Organisation, mindestens aber innerhalb des Projektes eindeutig geregelt sein. Ergänzend zu den Ampelfarben gibt es die Farben Schwarz (AP ist beendet) und Weiß (AP wird erst in der Zukunft begonnen). Ist ein AP vom jeweils Verantwortlichen auf „gelb“ oder „rot“ gestellt worden, so entsteht dadurch automatisch die Verpflichtung einen Problembericht  zu verfassen, um das Problem zu lösen.


  • Unter „Aktualisierung“ wird vermerkt, wann die Ampeln zum letzten mal aktualisiert bzw. unverändert bestätigt worden sind. Dies ist wichtig damit alle Beteiligten einschätzen können, wie aktuell die Einträge der Teamkollegen sind.

 

 

 

Werden diese Informationen konsequent aktualisiert und gepflegt, so ergibt sich ein mächtiges Steuerungsinstrument, dass es allen Beteiligten ermöglicht sich transparent über den Stand des Projektes zu informieren. Die Projektleitung und ggfs. auch das Management haben jederzeit die Möglichkeit, den PSP einzusehen. Ist alles „grün“ kann davon ausgegangen, dass die betreffenden AP im Plan sind. Ist hingegen eines oder mehrere AP auf „gelb“ oder „rot“ gestellt, so wissen die betreffenden Personen, dass es Planabweichungen gibt. Sie wissen damit aber auch, dass entsprechende Problemberichte existieren und das Problem nicht nur erkannt sondern auch bearbeitet wird.


Die sonst im Projektmanagement gerne verwendeten Statusberichte, die alle AP-Verantwortlichen einmal in der Woche zu verfassen haben, werden damit überflüssig: Entweder alles ist „grün“, dann gilt die AP-Beschreibung, oder es gibt Planabweichungen, dann ist das betreffende AP auf „gelb“ oder „rot“ geschaltet und der AP-Verantwortliche hat im Problembericht die Situation analysiert und Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt.

 

Verantwortlichkeit

Für die Erstellung des PSP ist die Projektleitung verantwortlich. Sie wird es sinnvollerweise mit dem gesamten Team tun, um die Erfahrung und das Know-how aller Beteiligten zu integrieren. Für die laufende Aktualisierung und Pflege des PSP sind alle AP-Verantwortlichen zuständig, sie haben eine Bringschuld. Die Projektleitung hat lediglich zu überwachen, dass alle Verantwortlichen dieser Bringschuld auch nachkommen. Die Resultate des PSP, also Problemberichte, Analysen und Lösungsoptionen werden entweder von den AP-Betroffenen diskutiert und entschieden oder im gesamten Team im Rahmen einer Projektteamsitzung.