Das Projektteam

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Das Projektteam

Das Projektteam ist die Keimzelle der gesamten Projektarbeit. Je nach Projektgröße besteht es aus einigen wenigen bis hin zu mehreren dutzend Teammitgliedern. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist in diesem Zusammenhang, dass Teams so klein wie möglich und so groß wie nötig sein sollten. Das stellt eine effiziente Kommunikation ebenso sicher wie eine schnelle Entscheidungsfindung und eine reibungslose Lösung potenzieller Konflikte.

Einer provokanten These zu Folge sollte eine Gliederungsebene eingezogen werden, wenn mehr als drei Teammitglieder an dem Projekt mitarbeiten. Aus praktischer Sicht spricht für diese These, dass zu dritt eine Kommunikation noch recht einfach ist. Gemeinsame Termine lassen sich auch bei angespannter Terminsituation noch finden, zur Not funktionieren auch Telefon- und Videokonferenzen noch halbwegs effizient. Darüber hinaus bietet eine Dreier-Konstellation auch den Vorteil, dass es in schwierigen Situationen nur selten zu einem Meinungs-Patt kommen kann (damit ist nicht gemeint, dass nicht die letzte Entscheidung bei der Projektleitung liegen sollte). Gegen diese These spricht eigentlich nur, dass sie in vielen Organisationen noch nicht vorstellbar ist: Hier wird generell der Mythos vom Managementteam gepflegt, dem zu Folge maximale Beteiligung und ein großes Team ein Projekt gut in der Organisation verankern und wichtig für das Gelingen einer Organisation ist. Das dem nicht so ist, wurde von Peter Senge eindrucksvoll widerlegt.

Vgl.:http://www.solonline.org/res/kr/learningorg.html

Das Kernteam

Wie der Name schon sagt besteht das Kernteam eines Projektes aus dem Kern der Teammitglieder sowie der Projektleitung. Im Sinne einer optimalen Handlungsfähigkeit sollte es keinesfalls zu groß sein. Erfahrungswerte für die Obergrenze liegen bei fünf bis sieben Teammitgliedern. Je nach Projekt sollten die Kernteammitglieder ganz oder wenigstens für den Großteil ihrer Arbeitszeit für die Projektarbeit freigestellt sein.

Kernteammitglieder zeichnen sich dadurch aus, dass sie ein Projekt von Anfang bis Ende begleiten, bei größeren Projekten übernehmen sie oft die Funktion der Teilprojektleitungen, die die Arbeit von mehr oder weniger eigenständigen Teilprojektteams koordinieren und leiten. Je nach Organisationskultur und Grad der Freistellung, kann es Sinn machen die Kernteammitglieder der Projektleitung nicht nur fachlich sondern auch disziplinarisch zu unterstellen.

Das erweiterte Team

Im erweiterten Team werden die Teammitglieder angeordnet, die dem Projekt nicht vollständig zugeordnet sind und / oder nur temporär benötigt werden. Im erweiterten Team sitzen weniger Projektmanager als vielmehr oft die fachlichen Spezialisten, die in bestimmten Phasen ihren jeweiligen Input liefern. In diesen Phasen sind sie teilweise auch Vollzeit im Projektteam integriert. Da dies aber nicht für die gesamte Projektlaufzeit gilt, bleiben sie disziplinarisch meist in der Linie verankert. Deshalb ist es für die Projektleitung umso wichtiger den Einsatz des erweiterten Teams hinsichtlich Zeitpunkt und Intensität entsprechend mit den Liniefunktionen abzustimmen, um diesbezüglich häufig auftretende Probleme von vornherein zu vermeiden. In der Praxis setzt dies eine umfassende Umfeldanalyse und eine ausgeprägte Kommunikationskultur in der Organisation zwingend voraus.

Fachexperten aus der Linienorganisation

Neben dem erweiterten Team wird im Projekt auch immer wieder Bedarf an Knowhow auftreten, der sich nur durch Fachexperten aus anderen Bereichen der Linienorganisation decken lässt. Hier sollte bedacht werden, dass dieses Knowhow auch abgerufen werden kann, ohne dass die Knowhow-Träger gleich ins Projektteam integriert werden müssen. Im Sinne einer effizienten Projektarbeit ist es oft sinnvoller diese Experten als Dienstleister temporär für bestimmte Dienstleistungen zu konsultieren als sie mit allen Pflichten ins Projekt einzubinden.

Externe Berater

Einen ähnlichen Status wie Fachexperten aus der Linie können auch externe Projektberater einnehmen. Hier ist es wichtig ihre jeweilige Rolle und ihren Auftrag genau (im Sinne von SMART) zu klären. Neben dem Einbringen von anderweitig nicht verfügbarem Knowhow, kann es auch Aufgabe von externen Beratern sein, ein Projekt organisatorisch und administrativ zu begleiten. Je nach Branche ist es auch üblich das gesamte Projektmanagement an externe Berater zu vergeben. Der Vorteil beim Einsatz externer Berater liegt darin, dass sie üblicherweise hierarchieunabhängiger in einer Organisation arbeiten können, weniger der Betriebsblindheit erliegen und dadurch flexibler und unabhängiger die Interessen des Projektes vertreten können.