Vorgangsliste

Vorgangsliste

Nach Abschluss der Arbeitspaketfeinplanung wird die Vorgangsliste erstellt. Sie ist eine tabellarische Zusammenstellung aller Arbeitspakete und enthält wesentliche Informationen aus der AP-Feinplanung aus denen sich im weiteren Verlauf auch die Terminplanung ableitet.

Vorgangsliste

Vorgangsliste

Nach Erstellen der Vorgangsliste kann ein erstes Mal abgeschätzt werden, ob es möglich ist im Rahmen der vorhandenen Ressourcen das Projektziel zu erreichen. Jetzt nämlich ist eine Addition aller Kosten und aller Kapazitäten möglich, die von den AP-Verantwortlichen als erforderlich angesehen wurden. Ein Rückschluss auf die ausreichende Verfügbarkeit der notwendigen Kapazitäten ist jetzt allerdings noch nicht möglich, da normalerweise keine gleichmäßige Auslastung gegeben ist, sondern vielmehr einzelne Kapazitätsspitzen das Problem darstellen. Außerdem kann erfasst werden, welche Vorgänger notwendig sind, um ein Arbeitspaket zu starten. Daraus wiederum lässt sich ableiten, wann welches Arbeitspaket beginnt. Diejenigen Arbeitspakete, die keinen direkten Vorgänger haben, starten sofort, alle anderen bauen darauf systematisch auf. Hieraus leitet sich also schon automatisch eine erste Terminplanung ab. Diese Terminplanung ist allerdings noch nicht viel mehr als ein erster Wurf, da vielfältige Rahmenbedingungen wie Urlaubstage, Kapazitätsengpässe usw. noch nicht enthalten sind.

Erstellung der Vorgangsliste

Die Erstellung der Vorgangsliste erfordert keine zusätzliche inhaltliche Arbeit sondern ist ein rein administrativer Akt, da es sich lediglich um eine Konsolidierung der in der Arbeitspaketfeinplanung gewonnenen Daten handelt. Demzufolge sollte dafür auch keine Projektteamsitzung verschwendet werden. Es reicht vollkommen, wenn im Vorfeld einer Projektteamsitzung alle Arbeitspaketverantwortlichen der Projektleitung bzw. der für die Koordination der Arbeitspakete zuständigen Person zur Verfügung gestellt werden. Dann können alle Daten in die Liste eingetragen werden, ohne dass das gesamte Team dabei wertvolle Zeit aufwendet.

Umgang mit Kapazitäts- und Ressourcenmangel

Im Zuge der Erstellung der Vorgangsliste wird in der Praxis in den meisten Fällen das erste Mal deutlich, was bis dahin die meisten Beteiligten oft schon geahnt haben: Die im Projektauftrag festgelegten Ressourcen werden nicht ausreichen, um das angestrebte Projektziel zu erreichen. Dieser Erkenntnis folgt dann in der Regel eine gewisse Ernüchterung oder aber auch ein gewisser Triumph derer, die es schon immer gewusst haben wollten. Beide Fälle stellen ein kritischen Moment in der Planungsphase dar. Das gefährliche in diesem Moment ist, das bis jetzt das Projekt im Wesentlichen erst auf dem Papier existiert. Es ist also die Verlockung da, jetzt kräftig den Rotstift anzusetzen und das Projekt „passend“ zu machen. Zum jetzigen Zeitpunkt würde dies auch niemanden wirklich betreffen, weil die Auswirkungen weit in der Zukunft liegen.

Allerdings würden sich die Probleme damit nur in die Zukunft verschieben, wenn sie noch schwieriger zu lösen sind.

Bevor mit dem Auftraggeber über eine Ausweitung der Ressourcen für das Projekt verhandelt werden kann, sollte allerdings noch einmal sehr genau geprüft werden, ob alle Beteiligten auch in Anbetracht der Ressourcenknappheit verantwortungsvoll geplant haben. Dazu bieten sich zwei potenzielle Methoden an:

Die Rasenmäher-Methode

Eine nicht nur im Projektmanagement sonden auch in der Politik beliebte Möglichkeit ausufernden Ressourcenhunger zu stoppen. Wenn insgesamt zwanzig Prozent Ressourcen fehlen, dann muss halt jeder zwanzig Prozent seiner verplanten Ressourcen einsparen. Als echter Vorteil wird in diesem Zusammenhang angeführt, dass damit auch das lästige und zeitraubende Verhandeln entfällt. Oberflächlich betrachtet eine gerechte Lösung, weil alle Beteiligten gleichermaßen betroffen zu sein scheinen. Bei etwas differenzierterer Sicht allerdings eine nicht hinnehmbare Simplifizierung mit katastrophalen Langzeitfolgen.

Folge eines solchen Verhaltens ist, dass diejenigen am meisten betroffen sind, die sich Mühe gegeben haben und ihre Ressourcen sehr sparsam verplant haben. Hier sind radikale Einschnitte nicht verkraftbar, ohne dass Auswirkungen im magischen Dreieck entstehen. Das bedeutet, eine Ressourcenverknappung führt zu einer Zielverfehlung im Bereich Ergebnisse und / oder Termine. Beides Effekte, die gerade nicht beabsichtigt sind.

Für zukünftige Projekte wird dies bedeuten, dass die Arbeitspaketverantwortlichen, denen dies einmal passiert ist, sich „wärmer anziehen“ werden, das heißt, sie werden versuchen, die eine oder andere stille Reserve in ihren Planungen zu verstecken, damit sie von eventuellen Kürzungen nicht so stark betroffen sind. Folgerichtig werden bei zukünftigen Projekten die Ressourcen – zumindest scheinbar – noch weniger ausreichen. Eine vernünftige Planung kann dann nicht mehr erfolgen.

Die Einzelverhandlung

Die weitaus mühsamere Strategie ist die, jedes einzelne Arbeitspaket einzeln zu verhandeln und auf Einsparpotenziale hin zu überprüfen. Oft sind hier sogar noch „Schätze zu heben“. Um diese Schätze zu heben, sollten folgende Fragestellungen erwogen werden:

  • Dient die beschriebene Aktivität der Erreichung des Projektziels oder ist es eine „nice-to-have-Aktivität“?
  • Wird ein ähnlicher oder gleicher Effekt eventuell woanders im Projekt gleichermaßen oder sogar günstiger erzielt oder besteht dazu die Möglichkeit?
  • Ist es gegebenenfalls günstiger eine Aktivität extern zu vergeben?
  • Gibt es Möglichkeiten unter Verzicht auf ein geringes Maß (verzichtbarer) Funktionalität deutlich Ressourcen zu sparen (Pareto-Prinzip)?

Zur Führung dieser Einzelverhandlung ist es unverzichtbar, dass sich innerhalb des Projektteams bereits eine offene und vertrauensvolle Projektkultur entwickelt hat. Da in vielen Fällen die Fachkompetenz der einzelnen Arbeitspaketverantwortlichen ausschlaggebend ist, muss sich die Projektleitung und der Rest des Projektteams darauf verlassen können, dass alle Beteiligten offen und ehrlich mit dem Willen in die Verhandlung gehen, mit den knappen Ressourcen verantwortungsvoll umzugehen.

Anforderung zusätzlicher Ressourcen

Allen ehrgeizigen Bemühungen zum Trotz kann es sein, dass sich die ursprünglich getroffene Zielvereinbarung zu den notwendigen Ressourcen nicht einhalten lässt. Tritt dieser Fall ein, so ist die Projektleitung verpflichtet dies in einem Eskalationsbericht dem Auftraggeber unverzüglich darzulegen und zusätzliche Ressourcen zu beantragen. In diesem Zusammenhang sei auch darauf hingewiesen, dass es mit Hilfe von Projektmanagement zwar möglich ist mit knappen Ressourcen ein maximales Ergebnis zu erreichen, gezaubert werden kann damit allerdings nicht. Diese Einsicht scheint allerdings noch nicht überall verbreitet zu sein.

Verantwortung

Für die Erstellung der Vorgangsliste ist die Projektleitung verantwortlich. Sie bekommt dazu von den Arbeitspaketverantwortlichen die notwendigen Informationen aus der Arbeitspaketplanung und pflegt sie ein. Bei absehbarer Ressourcenknappheit ist die Projektleitung dafür verantwortlich, dass mit den Arbeitspaketverantwortlichen Regelungen gefunden werden, um mit den knappen Ressourcen auszukommen oder dass beim Auftraggeber zusätzliche Ressourcen beantragt und genehmigt werden.

Checkliste

Folgende Checkliste sollte im Zusammenhang mit der Erstellung der Vorgangsliste beachtet werden.

Nr. Tätigkeit Verantwortung Termin erledigt?
1 AP-Feinplanung abgeschlossen und vorliegend?
2 Vorgangsliste erstmalig erstellt?
3 Ausreichend Ressourcen verfügbar?
4 Ausreichend Kapazität verfügbar?
5 AP trennscharf voneinander abgegrenzt?
6 Ggf. neue Ressourcenverteilung mit AP-Verantwortlichen verhandelt?
7 Vorgangsliste im Projektteam verabschiedet?